top of page

Professionel myndighedsudøvelse

En artikel om kontekst, læring og udfordringer for myndighedsudøvelse i Fødevarestyrelsen.

Af Lotte Elleberg Møller og Cecilie van Loon



Indledning

”Jeg ser mere på, hvordan virksomheden tager imod kontrollen, og om hvordan virksomhedens repræsentant har det med besøget.” ”Jeg er ikke længere bange for at gå på arbejde”. Jeg udsætter ikke længere de svære tilsyn, men tager dem, når de kommer”. ”Jeg tør stoppe op i tilsynet og starte forfra og vende en skidt start til noget godt”.

Udsagnene ovenfor stammer fra nogle af de 350 tilsynsførende, der har deltaget i Fødevarestyrelsens (FVST) forløb Professionel myndighedsudøvelse. Nogle af de centrale mål med forløbet var netop at styrke de tilsynsførende i at håndtere vanskelige situationer bedre samt at styrke robusthed, selvsikkerhed og arbejdsglæde i det daglige arbejde som tilsynsmyndighed.


I denne artikel viser vi, hvordan vi i samarbejde med FVST nåede disse mål, herunder hvordan vi arbejdede med udviklingen af styrelsens myndighedsrolle. Vi håber at kunne inspirere og støtte andre lignende organisationer i deres arbejde med en kontinuerligt tidsvarende myndigheds-/tilsyns- eller auditrolle.


Forfatterne til denne artikel, Cecilie van Loon og Lotte Elleberg Møller, som begge er ansat i Implement Consulting Group, har siden sommeren 2012 i et tæt samarbejde med FVST arbejdet med udviklingen af styrelsens myndighedsrolle inden for områderne: Fødevarekontrollen, Kødkontrollen og under et større projekt med navnet ”Fremtidens dyrlæger”.


I alt har 530 ledere og medarbejdere i Fødevarestyrelsen været igennem et læringsforløb med overskriften Professionel myndighedsudøvelse. I denne artikel tager vi primært udgangspunkt i forløbet i Fødevarekontrollen, eftersom der dels er udarbejdet en effektmåling af projektet, og det dels er det største blandt de tre projekter. Projektet løb fra 2012-2014 og omfat-tede 350 tilsynsførende og 25 ledere og chefer.


Artiklens opbygning

Artiklen er bygget op således, at vi skitserer rammer og vilkår for myndighedsrollen i dag og de udfordringer, de tilsynsførende står i som konsekvens heraf. Dernæst beskriver vi det konkrete udviklingsforløb i Fødevarekontrollen for de 350 ansatte og 25 ledere og chefer. Vi præsenterer de bagvedliggende pædagogiske og forandringsmæssige begrundelser og håber, at vi med denne form både giver idéer videre til en overordnet og en mere detaljemæssig tilrettelæggelse af tilsvarende udviklingsforløb i andre såvel offentlige som private organisationer.


Baggrunden for projektet var et fødevareforlig samt en brugerundersøgelse

Udgangspunktet for projektet i Fødevarekontrollen var dels et fødevareforlig, og dels en brugerundersøgelse hos fødevareerhvervet. Fødevareforliget satte fokus på at styrke kommunikationen i tilsynet og de tilsynsførendes ”relations-kompetence”(1). Brugerundersøgelsen pegede på et ønske om endnu bedre dialog og samarbejde med Fødevarestyrelsens tilsynsførende. Det var således de 350 tilsynsførende, der var den primære målgruppe.


Et almindeligt tilsyn hos en slagter, en bager eller et pizzeria er planlagt til i gennemsnit at tage 60 minutter. Det er intense 60 minutter for den tilsyns-førende, fordi det både rummer kontrol, vurdering, dialog og dokumentation. Det er også intenst i betydningen kontekstmættet. Tilsynet påvirkes af en række samfundsmæssige elementer, som den enkelte tilsynsførende ikke har indflydelse på, men må agere i forhold til, herunder:

  • Politiske mærkesager

  • Nye vilkår for det offentlige

  • Ændrede retningslinjer for myndighedsrollen (for 4 år siden kaldte man virksomhedsejerne kontrolobjekter, i dag benævnes de ”kunder”)

  • En finanskrise, der presser fødevare-sektoren

  • En styrelse i krydsfeltet mellem politik og brugere


Et så kontekstmættet tilsyn skaber en række udfordringer for den tilsyns-førende. Udfordringerne har spillet en central rolle i løsningen af opgaven.


Inden vi går helt tæt på løsningen, vil vi lave en kort introduktion til de temaer og logikker, der skaber udfordringerne i tilsynet.


Konteksten har betydning for den tilsynsførendes dagligdag

Fødevarestyrelsen er underlagt en offentlig kontekst, hvor fødevaretilsynet både relaterer sig vertikalt mellem politisk administrative og produktionsfaglige logikker, som den tilsynsførende skal kende og forstå, samt horisontalt mellem forskellige brugeres (virksomheders) forskelligartede krav. I dette spændingsfelt er bytteforholdet styrende.


FVST leverer tilsyn, som bidrager til høj fødevaresikkerhed, der betyder, at virksomhederne kan eksportere fødevarer til udlandet og markedsføre sig på at have glade smileys og dermed en sikker produktion og/eller fremstilling af fødevarer. Den tilsynsførende må acceptere dette bytteforhold og denne kontekst og forventes at arbejde med stærke faglige værdier og kompetencer, grundighed og fordybelse og med blik for den samfundsmæssige betydning af opgaveløsningen. Arbejdet som tilsynsførende kræver derfor en vis forståelse for de styringsredskaber, der anvendes fra politisk side samt en forståelse for virksomhedernes rationale og logik.


Arbejdet med den professionelle myndighedsudøvelse er et spørgsmål om også at kunne mestre relations-kompetencen i samspil med den faglige kompetence. Relationskompetencen skal både være et mål og et middel. Et mål, fordi de tilsynsførende er optaget af det indtryk, de efterlader, og et middel, fordi arbejdsglæden for de tilsynsførende også handler om at skabe merværdi. Der bliver stolt fortalt om, hvordan de via samarbejde og vedholdenhed har spillet en rolle i udviklingen af en høj fødevaresikkerhed, og de brænder for den gode, ordentlige dialog, der giver plads til, at de kan komme i spil med deres faglighed. Det at mestre relationskompetencen handler om at skabe og håndtere relationen, kommunikationen og stemningen, så tilsynet kan gennemføres effektivt og succesfuldt. Tal fra effektmålingsundersøgelsen af projektet viser eksempelvis, at 89% oplever, at deres adfærd i høj eller nogen grad påvirker virksomhedsejerens adfærd.



Fødevareforlig 2.0 satte en ny retning for tilsynsopgaven

Regeringen indgik i 2010 et treårigt forlig om fødevarekontrollen. Fødevareforlig 2.02 sætter en ny retning for fødevare-tilsynsopgaven, idet der er fokus på kvalitetssikring gennem effektivt og målrettet fokus på kendte fødevare-sikkerhedsmæssige problemer samt en fleksibel tilpasning til nye risikoområder, som fx sjusk og svindel.


Konsekvensen er mindre basiskontrol, men flere anmeldte og uanmeldte besøg samt besøg i forbindelse med særlige kampagner, fx ”konfirmationskampagne”, ”hvor frisk er fisken-kampagne” og ”produktion af kebab og shawarma-kampagne”. Endvidere er målet, at informationen til fødevareerhvervet bliver øget, så branchen hurtigt og enkelt kan få kendskab til de krav, de skal efterleve. Virksomhedernes egenkontrol og smiley-ordningen er således fortsat de bærende elementer i en fødevarekontrol i topklasse.


Udviklingen i retning af mere dybde-gående kampagnekontrol betyder supplering af de tilsynsførendes kompetencer, bl.a. inden for relationskompetence som værende evnen til at udøve sin myndighed på en respektfuld og professionel måde, samt evnen til konflikthåndtering og samarbejde (Fødevareforlig 2.0 2010).


Endvidere påpeger en brugertilfredheds-undersøgelse fra 2011, at fødevareerhvervet ønsker en fødevaremyndighed, der i højere grad optræder ensartet, professionelt og respektfuldt. Tidligere tiders ”nultolerancekampagner”, der bl.a. tog udgangspunkt i kød-skan-dalerne, rykkede omgivelsernes og de tilsynsførendes eget syn på rollen i retning af mindre tolerance og mere ”politimyndighed”.


Forholdet mellem det offentlige og borgere/virksomheder er en del af dagsordenen i velfærdsdebatten. Velfærd skal skabes på en ny måde med en ny rolle til det offentlige. Det offentlige skal ikke levere velfærden, men skabe rammerne for det. Det er ikke et spørgsmål om, hvad det offentlige kan gøre, men derimod et spørgsmål om, hvad vi kan gøre sammen.


”Det betyder, at vi skal samstemme det offentliges autoritet, vores egen evne til at bidrage og vores fælles ansvar for resultater”

Jocelyne Bourgon, forfatter og præsident, Canada School of Public Service”


Myndighedsrollens udvikling i kraft af Fødevareforlig 2.0 er et billede på dette. Det er en udvikling fra kontrol til samarbejde, hvor formålet for tilsynene ikke længere kun er at kontrollere og sikre, at love og regler overholdes, men i højere grad også et samarbejde omkring den rigtige udvikling. En sådan skabelse af merværdi er helt i tråd med udviklingen. Der er tale om en definition af FVST’s opgave. Dens grundelement er virksomhedernes egen indsats og FVST’s information og understøttelse af dette. Myndighedsrollen tegner sig derfor med to billeder. Et billede omkring det samarbejdende, understøttende og vejledende og et billede omkring det mere styrende, kontrollerende og autoritative i form af de øgede dybdegående kontroller på de problematiske områder og det faktum, at de tilsynsførende kan og skal sanktionere. Dette vilkår skaber udfordringer for den tilsynsførende, som vi vender tilbage til senere. .


Illustrationen til venstre svarer til den umiddelbare forventning, når man møder det offentlige, deriblandt en myndighed. Illustrationen til højre kan i dag have sværere vilkår, fordi det etablerer en tydelig forskydning af magt i relationen; nemlig myndigheden med magt til at bestemme over os. Så selvom måden, hvorpå det dybdegående og kampagneetablerede kontrolbesøg bliver udført, er professionel og respektfuld, så kan det opleves anderledes af virksomheden.


Det stiller FVST og den enkelte tilsyns-førende i en svær situation, nemlig at kunne balancere det at have magt og kunne bruge denne magt over for samarbejde, vejledning og respekt. Derfor handler det i vid udstrækning om formidlingen af budskaber, især svære sanktioner, påbud og bødeforlæg.


FVST har valgt at organisere tilsynene således, at en tilsynsførende har samme virksomhed i sin portefølje i to år. Det understøtter behovet for armslængden til virksomhederne, men det betyder samtidig også, at en virksomhedsejer gennem et langt arbejdsliv møder mange forskellige tilsynsførende. De tilsynsførende overtager hinandens virksomheder og er derfor også med til at skabe arbejdsvilkårene for hinanden.


Virksomhedens forventninger er aldrig kontekstløse. De er bl.a. skabt af det samarbejde, der er gået forud med tidligere tilsynsførende, og de historier, der lever i brancherne om tilsynsmyndigheden generelt. Den enkelte tilsynsførende starter ikke fra en neutral position, men træder ind til forventninger og historier, som vedkommende ikke er bekendt med.


Fødevarelovgivningsudvikling definerer tilsynets kontekst og virksomheds-ejernes reaktioner

Fødevarelovgivningens udvikling går i retning af større rum til vurdering og skøn frem for meget tydelige og specifikke retningslinjer. De tilsynsførende kalder det for gråzonen. Rummet til at kunne træffe afgørelser på baggrund af vurderinger og skøn er på en og samme tid noget, der gør tilsynet fleksibelt, men også mere sårbart for den tilsynsførende. Skønnet åbner for modargumentation af afgørelserne fra virksomhedens side. Derfor handler professionel myndighedsudøvelse også om at bevare retten til at være kontrollant med lovgivningsmæssig ret til at sanktionere. De tilsynsførende oplever på egen krop det generelle autoritetstab over for myndigheder samt en stigning i vold og truende adfærd. De tilsynsførende bliver presset og udfordret på deres funktion og deres beslutninger. De står hyppigere i vanskelige situationer, som er utrygge og svært håndterbare.


Nogle af de daglige reaktioner, de møder fra virksomhederne, er generiske reaktionsmønstre for mennesker i pressede situationer. På trods af, at de virksomhedsejere, vi har talt med, giver udtryk for accept og respekt for de tilsyns-førendes arbejde, er tilsynene (og særligt de uanmeldte besøg) også forbundet med ubehag for virksomhedsejerne. Det kan have store menneskelige og økonomiske konsekvenser, hvis lovgivningen ikke er overholdt.


Det uanmeldte tilsyn skaber derfor i deres natur reaktioner som kamp for egne rettigheder, flugt, kompromissøgende attitude osv. Se figuren ovenfor. Finanskrisen har sat fødevareerhvervet under pres, og reaktionerne fra virksomhederne afspejler også dette.


Reaktionerne er umiddelbare og kommer intuitivt. En af reaktionerne er den kompromissøgende adfærd. De tilsynsførende fortæller om situationer, hvor virksomhedsejere har en undskyldende, men også forklarende adfærd, hvor de indirekte forsøger at forhandle sig frem til en anden afgørelse. De indvier den tilsynsførende i private og krisefyldte historier, og den tilsynsførende forventes at være empatisk og medfølende (og måske ”give rabat” på sin afgørelse). For nogle tilsynsførende er balancegangen mellem empati og magt svær. De oplever, at de, med for meget empati, sælger ud af deres myndighedsrolle, fordi indsigten vanskeliggør de evt. svære beslutninger og sanktioner.


Tilsynets kontekst skaber en række udfordringer

Kontekstens betydning for tilsynet skaber følgende udfordringer for den tilsynsførende:

  1. At være loyal over for FVST, også når lovgivningen er skæv, eller man er uenig i kollegers afgørelser. Kravet om en ensartet kontrol lægger et pres på de tilsynsførende i de brancher og virksomheder, hvor lovgivningen er skæv eller svær at få til at give mening. Her skal den tilsynsførende agere loyalt, også i de situationer, hvor de personligt kunne være enige med virksomheden. Desuden oplever de tilsynsførende af og til at overtage virksomheder fra andre kolleger, hvor de fagligt set ikke er enige i den vejledning eller de sanktioner, bøder eller påbud, der er givet. Her er ud-fordringen at forblive loyal over for kollegaen og samtidig ikke kompromittere fødevaresikkerheden eller give udtryk for uenighed.

  2. At kende til gode og mindre gode historier om virksomhederne, uden at de får betydning for den ensartede og ligeværdige behandling. Mødet mellem en ny virksomhed og en ny tilsynsførende indbefatter mange gensidige forventninger. Virksomheden har ofte en akkumuleret historie af årelange erfaringer med tilsynsførende, nogle gode og nogle mindre gode. Disse erfaringer har betydning for, hvorledes de agerer i mødet med en tilsynsførende, særligt når det er første gang, den tilsyns-førende er på besøg. Ligeledes har den tilsynsførende af og til hørt gode og mindre gode historier fra kolleger om virksomheden, der tilsvarende har betydning for deres ageren og mentale indstilling til virksomheden. Udfordringen for den tilsynsførende bliver at bevare professionalismen og sikre, at denne viden om virksom-heden ikke får indflydelse på de afgørelser, de træffer.

  3. At være bevidst om, at rollen som myndighed kan skabe ubehag hos virksomheden, uagtet at den tilsyns-førende agerer respektfuldt og professionelt. De tilsynsførendes arbejde er for-bundet med mening og stort engagement, og hensigten hos de tilsynsførende er derfor at sikre fødevaresikkerheden og hjælpe virksomheden til at lykkes med dette. Virksomheden, der udsættes for kontrol, kan imidlertid opleve det, at der kommer en tilsynsførende (en myndighed med ret til at sanktionere), som ubehageligt og angstfyldt, uagtet den tilsynsførendes hensigt og ageren. Den tilsynsførende skal derfor kunne håndtere en bred pallette af reaktioner, herunder gråd, raseri, apati, chok, samarbejde, argumentation og undvigelse. Udfordringen for den tilsynsførende er derfor at acceptere, at selve rollen kan have denne effekt samt at kunne håndtere pludselige og uventede reaktioner fra virksom-hedens side.

  4. At turde være i myndighedsrollen og forvalte den kraftfuldt. De tilsynsførende har i kraft af myndigheden en iboende magt til at sanktionere, men det magtfulde kan nedtones til fordel for mere kraftfulde virkemidler, der bevarer relationen mest mulig ligeværdig. Eksempelvis via bevidstheden om, hvordan de kan anvende deres kropssprog til at opnå en mere ligeværdig dialog. Udfor-dringen for den tilsynsførende er dels at acceptere rollens iboende magt, dels at kunne forvalte den kraftfuldt frem for magtfuldt.

  5. At være myndighed og menneske på samme tid. De tilsynsførende møder ofte historier, der kalder på empati og forståelse. Historier, der fx omhandler økono-miske eller private problemer eller fortællinger om særlige situationer, som fx underbemanding, opsigelser og rekrutteringsproblemer, der vanskeliggør regelefterlevelse. Udfordringen for den tilsynsførende er at lytte respektfuldt til disse historier, men sikre, at forståelsen og empatien ikke står i vejen for at kunne udøve myndighed og fx give en bøde eller en sanktion.


Udfordringerne har været centrale i designet af opgaven og i valg af indhold og form. Hver udfordring har sit individuelle udtryk og løsning hos hver af de 350 tilsynsførende, vi har mødt. Løsningerne på dem kan derfor heller ikke være normative og standardiserede. Løsningen var i stedet at fokusere på redskaber med stor anvendelsesvidde og en høj grad af individuelle læringsmål, refleksion og dialog med kolleger.


Formålet med projektet var at styrke de tilsynsførende i at udøve deres myndighedsrolle professionelt

Projektet var fra starten i Fødevareforlig 2.0 defineret som et kompetenceudviklingsprojekt. Kompetenceudviklingen blev italesat som værende en bevidstgørelse af ”ekspertens” tavse viden, en øget bevidsthed og videndeling af deltagernes gode erfaringer og en hjælp med nye metoder og forholdemåder til de situationer, hvor deltagerne selv oplevede et behov for udvikling. Denne italesættelse gav gode forudsætninger for undervisningen af en målgruppe, der overvejende bestod af meget erfarne tilsynsførende.


En række mål blev ved projektets begyndelse defineret af Fødevarestyrelsen og er baseret på førnævnte Fødevareforlig 2.0 for kontrolområdet, gældende fra 2010-2014:


En kompetent og dialogbaseret kontrol, samt øget fokus på at supplere de tilsynsførendes kompetencer med fokus på bl.a. efterforskningskompetencer, relationskompetencer, konflikthåndtering, samarbejde, læring i teams, netværk m.m.


Idéen om et projekt, der skulle styrke den professionelle myndighedsudøvelse, kom derfor fra Fødevareforliget og skulle omfatte kompetencer i relationer, konflikthåndtering og samarbejde, samt sekundært læring i teams. Projektet kom i umiddelbar forlængelse af Organisatorisk teamudvikling, hvis formål netop var at adressere teamdynamikker, teamkultur og relationers vigtighed. (3)


Designet af læringsforløbet tog derfor udgangspunkt i at designe læringen, så den foregik i de etablerede teams, ligesom visse modeller og metoder, der blev introduceret i teamudviklingsforløbet, blev genanvendt. Følgende mål for projektet blev defineret (se de to bokse til venstre herfor).


Implementeringen skulle være enkel og lokalt forankret

Opgaven kan med rette karakteriseres som et organisatorisk kulturforandringsprojekt. Som i alle andre forandringsprojekter afhænger succesen af, i hvor høj grad det lykkes at få mobiliseret individet og dennes organisation, samt at skabe simple løsninger på komplekse problemstillinger. Mange forandrings-projekter vokser i kompleksitet og gør det svært for organisationen at videre-føre implementeringen, når først de eksterne konsulenter er ude af døren og har givet deres indspark og rådgivning til den videre implementering. Dette gælder også større kompetenceudviklings-projekter. Er transferen mellem det lærte på et kursus og muligheden for at anvende det lærte derhjemme for stor, bliver implementeringen for kompleks, og risikoen er, at man ikke anvender det lærte og vender tilbage til det, man førhen gjorde. Det betød, at vi dels arbejdede med, at lokale ledere i FVST gennem hele forløbet var dem, der drev projektet, dels at metoder og løsninger var udarbejdet i samarbejde med FVST og på den måde forbundet med eksisterende praksis og de tilsynsførendes hverdag:


Enkle løsninger:

  • Anvendelse af de eksisterende fora (teamstrukturen) til at eksperimentere og forankre forløbets metoder.

  • Simple, intuitive og meningsgivende metoder, der kan anvendes hver dag i tilsynet og i teamet.

Lokal ledelseskraft:

  • De lokale lederes centrale rolle i at introducere, støtte og følge op i hvert team før, under og efter forløbet.


Et skræddersyet forløb

Jobbet som tilsynsførende kræver, at den enkelte i det daglige i samarbejde med ledere og kolleger finder konstruktive måder at håndtere udfordringerne på. Mange af de tilsynsførende var erfarne og specialiserede fagfolk med lang anciennitet i fødevarebranchen, og de havde ligesom deres lidt mindre erfarne kolleger gennem tiden oparbejdet for dem gode rutiner og vaner. Rutiner og vaner, som netop gjorde det muligt for dem at håndtere de forskellige udfordringer.


Vores første tiltag i opgaveløsningen var at få indblik i de tilsynsførendes pragmatiske løsninger og i det hele taget at blive klogere på deres arbejde. Vi fulgte tilsynsførende på almindelige arbejdsdage, observerede dem i rollen og så de reaktioner, de blev mødt med fra deres kunder. Derudover interviewede vi flere tilsynsførende om deres egne overvejelser om myndighedsrollen og deres løsninger på udfordringerne i det daglige. Formålet med disse observationer og interviews var også at få afdækket de tilsynsførendes behov for støtte og træning i relation til myndighedsrollen. En bærende idé i forløbet var derudover at give de tilsynsførende et udefra og ind-perspektiv på deres arbejde fra deres ”kunder”. Vi gennemførte en række interviews over hele landet med repræsentanter fra fødevarebutikker, restauranter, køkkener og engrosvirksomheder. Nogle af disse interviews blev optaget på video og vist på træningsdagene, andre ønskede anonymitet og blev derfor refereret via ord.

I det indledende arbejde blev det klart, at almengyldige metoder til kommunikation og konflikthåndtering ikke kunne bruges direkte. Et effektfuldt forløb krævede et skræddersyet program, der koblede sig helt tæt til deres dagligdag. Vi vurderede, at vores forudsætninger for i samarbejde med dem at arbejde med noget så personligt og til tider sårbart som myndighedsrolle ville have de bedste forudsætninger, hvis læreprocesserne overvejende var induktive og casebaserede.


Didaktiske overvejelser om læringsforudsætninger og læreprocesser var afgørende

Den induktive og casebaserede undervisningsform blev en af de didaktiske beslutninger, vi traf. En anden var tanken om et forløb rundt om træningsdagene med klart definerede før-, under- og efteraktiviteter. De didaktiske beslutninger udsprang af de overvejelser, Hiim og Hippes didaktiske model for lære-processer initierede.(4)


Vi vælger her at gennemgå reflek-sionerne på baggrund af modellen for at gøre vores arbejde transparent for læseren.



Hiim og Hippe arbejder med seks kategorier som basis for de didaktiske overvejelser, der er hensigtsmæssige at gøre før, under og efter en undervisning. Særligt kategorierne læringsforudsætninger og læreprocesser bidrager til effektfuld læring. De flytter fokus væk fra indhold og aktivitet, som kan være styrende i et forberedende arbejde. Sagen er, at der kan være meget aktivitet og megen (lærerdefineret) indhold uden læring. Læring er en kompleks proces, og effekten kommer ved, at den bliver nøje tilrettelagt.


Deltagernes læringsforudsætninger

Som tidligere nævnt havde mange af deltagerne lang anciennitet, de var erfarne og specialiserede fagfolk, der for manges vedkommende havde en baggrund inden for fødevareerhvervet som slagter, bager, smørebrødsjomfru, etc. De havde stor viden om den faglig-hed, de kontrollerede, det være sig hygiejneregler, nedkøling, opbevaring og egenkontrol, men også en masse indsigt i vilkår og arbejdsgange i fødevareerhvervet.

Samme faglighed så vi ikke generelt i forhold til relationskompetencen. Her var deres teoretiske viden, sprog og refleksioner mindre. De oplever det ikke som deres fag. Dermed ikke sagt, at de ikke er optaget af det, anerkender det og er nysgerrige på det. Vi oplevede en stor interesse og en stor læringsparathed. Nogle tilsynsførende fandt det sågar som noget af det mest spændende ved jobbet.


I vores indledende interviews blev det tydeligt, at deres ageren i myndighedsrollen for manges vedkommende var intuitiv og med et relativt lille sprogbrug. Dreyfus og Dreyfus beskriver tilbage i 1991 praktikerens udviklingsproces fra novice til ekspert. Som helt ung tilsynsførende er beslutninger, handlinger og ageren i tilsynet bevidste, kommunikerbare og ofte lidt regelsat. Med erfaringen bliver samme handlinger intuitive og tavse. Tavs viden dækker over, at vores videns- og erfaringsgrundlag ikke kan italesættes og ikke er bevidst.5 Fordelen er, at vi navigerer hurtigt og ofte kompetent, men ulempen er, at vi ikke ved, hvad vi gør, og derfor har meget vanskeligt ved at ændre og videreudvikle vores praksis i de situationer, hvor det kunne være hensigtsmæssigt.


For at skabe nye handlemuligheder er praktikeren nødt til at få sproget og bevidstheden tilbage om egen praksis.6 En didaktisk beslutning blev derfor, at forløbet skulle indeholde flere forskellige aktiviteter, hvor de tilsynsførende skulle italesætte egen praksis. De selvsamme anledninger gav os også en stor mulighed for at udnytte erfaringen og kompetencerne i rummet. Ifølge lærings-og klasserumsforsker Olga Dysthe er effekten af træningen og læringsforløbet afhængig af underviserens evne til at skabe ”et flerstemmigt klasserum”.7 Det flerstemmige klasserum bygger på, at læring er en social proces, og at flere stemmer og perspektiver på samme indhold og udfordring øger sandsynligheden for, at den enkelte tilsynsførende kan koble ny viden på egne erfaringer.


Vores løsning blev derfor at skabe mange anledninger til, at de tilsynsførende skulle sætte ord på egen og andres praksis i udviklingen og træningen af en bevidst relationskompetence.


Forløbets rammer

Rammer er ifølge Hiim og Hippe den kontekst og de fysiske faktorer (fx antal af deltagere og forløbets længde), der er med til at definere forløbet. Der var tale om et obligatorisk forløb målrettet alle tilsynsførende i de fem enheder i landet. Deltagerne deltog sammen med tilsynsførende fra samme enhed. Enhederne blev afviklet en af gangen, og de tilsynsførende var sammen på træningsdagene med en eller flere fra eget team. FVST har gennem en årrække arbejdet med opbygning af teams, og teamstrukturen blev anvendt i forhold til de læreprocesser, der krævede særlig tillid deltagerne imellem, som fx supervision.


Brugen af teamorganiseringen var én af fire bærende idéer, der skulle sikre et effektfuldt forløb.



En anden bærende idé var ledermobiliseringen. Lederne deltog i hele forløbet for efterfølgende at kunne bringe begreber, redskaber og opmærksomhedspunkter i spil. Deres opgave var central og gik fra at introducere om formål og medvirke til udfyldelse af individuelle læringsplaner inden træningsdagene til at definere lokale implementeringsplaner efter sidste træningsdag. En del af implementeringsplanen indeholder også opmærksomhed på de touchpoints8, som dagligdagen byder på, hvor lederne kan sætte den professionelle myndighedsrolle på dagsordenen. Det er fx et touchpoint, når lederen som bagvagt modtager opkald fra de tilsynsførende, der ringer ind for akut sparring. Traditionen er, at samtalen har en stærk faglig vægtning, men nogle samtaler rummer muligheden for bringe relationskompetencen i spil enten direkte i samtalen eller i den opfølgende snak.


Udviklingen af relationskompetencen var baseret på fem nøglebegreber for professionel myndighedsudøvelse, som var udarbejdet af de fem fødevarechefer og samtlige sektionsledere med det formål at give en klar retning for professionel myndighedsudøvelse.



Nøglebegreberne styrede naturligt vores valg af indhold, og træningen havde til formål at omsætte ordene fra nøgle-begreberne til konkrete handlemuligheder og opmærksomhedspunkter for de tilsynsførende.


På træningsdagene blev nøglebegreb-erne præsenteret af de fem fødevarechefer via videopræsentationer. Denne iscenesættelse skulle skabe legitimitet og relevans.


Indhold

Med disse overordnede pædagogiske tanker som ramme for læringsforløbet, kom det i praksis til at se således ud.



Som tidligere beskrevet var der både før-, under- og efteraktiviteter rundt omkring træningsdagene. Forud for de første to træningsdage havde deltageren haft møde med egen leder om følgende punkter:


Formøde med egen leder:

- Introduktion til forløbet

- Læringsplan udfyldes (se bilag 1)


Mellem træningsdagene gennemførte deltagerne supervision med kolleger inden for eget team. Drejebogen for supervision fremgår af bilag 2. Målet var, at deltagerne i grupper af tre skulle observere og efterfølgende give hinanden feedback med udgangspunkt i begreber og redskaber fra trænings-dagene. Som en del af feedbacken og den efterfølgende refleksion indgik også et interview med virksomhedsejeren af den virksomhed, hvor supervisionstilsynet var lavet. Tanken var, at drøftelsen kunne gøres mere effektfuld, når virksomhedsejerens oplevelse også blev inddraget. Efter supervisionen mødtes hele teamet og udarbejdede en dokumentationsbog på deres læring og refleksioner i relation til supervisionen. Der var intet formkrav til dokumentationsbøgerne, teamet kunne lave bogen, som de fandt det mest meningsfuldt. Bogen kunne bestå af billeder, interviews, film, visuelle udtryk, tekst, etc. Dokumentationsbøgerne blev medbragt til opfølgningsdagen. Et eksempel på en dokumentationsbog fra et af teamene ses nedenfor:


Supervisionen er efterfølgende implementeret permanent i alle fødevare-enheder via ”to på tilsyn” efter ønske fra de tilsynsførende selv, der oplevede stor læring af den aktivitet.


Læreproces

I forløbet blev der vekslet mellem tre forskellige læringsformer, som tilsammen skulle skabe effekt:


  • Auditorium: ”Træningsrummet”, hvor metoder og begreber introduceres.

  • Laboratorium: Den del af ”træningsrummet”, hvor der foregår træning, og der bliver lavet konklusioner på baggrund af afprøvningen.

  • Praktikum: Deltagernes afprøvning af metoderne i deres dagligdag, bl.a. kollegial supervision.



Inspireret af Professor ved Institut for Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet, Bente Jensen, arbejder vi med en forståelse af kompetence som værende færdigheder og viden, der bliver bragt reflekteret og situationsbestemt i spil.9 Det handler kort og godt om at handle på den nyerhvervede viden, og vi tilrettelagde træningen således, at der var en stor grad af afprøvning og eksperimentering med teori og udfordringer. Vi så det endvidere som vores opgave at koble teori helt tæt til praksis og løfte praksis gennem en sprogliggørelse. Det betød, som tidligere nævnt, at læreprocesserne blev overvejende induktive, casebaserede og, som netop beskrevet, med stor grad af afprøvning for at skabe mest mulig effekt.


Forløbet har gjort en forskel

”Jeg kan bedre tage rollen på.”
”Jeg er blevet mere bevidst om, hvad det er, jeg gør, og det gør, at jeg bedre kan kunne styre tilsynet og holde fast i de redskaber, der virker.”
"Jeg tænker meget mere over, hvordan virksomhedsejeren oplever mit tilsyn, og hvordan jeg kunne have grebet ting anderledes an.”

Forløbet er i foråret 2014 blevet evalueret i form af en kvantitativ og kvalitativ effektmåling. 54% af de 350 tilsynsførende har valgt at svare på det kvantitative spørgeskema. Derudover har 25 tilsynsførende deltaget i fem fokusgruppeinterviews. Effektmålingen lå mellem 6 og 15 måneder efter sidste træningsdag afhængig af forløbets afvikling for den enkelte enhed.


Fødevarestyrelsens overordnede konklusioner på den samlede effektmåling.





Vi vil dykke lidt ned i svarene fra undersøgelsen. Af nedenstående figur fremgår det, at 60%-69% af svarpersonerne oplever, at redskaberne og bevidstheden i forhold til myndighedsrollen er øget i nogen eller høj grad. 50% svarer, at de i nogen eller høj grad også oplever en øget robusthed i myndighedsrollen som effekt af forløbet.


Studier foretaget af Robert Brinkerhoff fra Western Michigan University viser, at læring fra træningsforløb kun i 15% bliver anvendt efterfølgende med konkrete og værdifulde resultater.(10)


Transformationen af læring fra undervisning til praksis er vanskelig, og når resultaterne fra effektmålingen bliver set i den sammenhæng, er konklusionen, at tilrettelæggelsen af hele forløbet, såvel overordnet som i detaljen (lederinddragelse, læreprocesser, brug af supervision, udefra og ind-perspektiv), har været succesfuld.


Styrket robusthed i rollen og øget bevidsthed om den ”tavse viden”

Effektmålingen viser endvidere, at forløbet har skabt en øget bevidsthed og et sprog om gode vaner og rutiner i forhold til relationskompetencen. Alle opmærksomhedspunkter og redskaber fra træningen var ikke nødvendigvis nye for de tilsynsførende, men bevidstheden om dem og effekten af at bruge dem, var ikke tidligere så tydelig for de tilsynsførende, som det netop fremgår i disse supplerede kommentarer i spørgeskemaet:

”Mere bevidsthed om, hvad jeg gør/ hvordan jeg gør i en tilsynssituation. Mere bevidsthed og dermed mulighed for at styre mine virkemidler.”
”… man er nok blevet mere bevidst om nogle af de ting, når man udfører et tilsyn… både når det går godt og skidt.”
”… er blevet mere opmærksom på, hvad jeg gør. Dette er meget vigtigt for at undgå eventuelle konflikter.”

Samme tema var også gennemgående i fokusgruppeinterviewene. En fokus-gruppeperson udtaler, at den øgede bevidsthed er meget værdifuld, fordi det gør det muligt at holde fast. En anden beskriver, hvordan den øgede bevidsthed giver oplevelsen af at have et overtag og en reel indflydelse på, hvordan tilsynet forløber. En ung tilsynsførende fortæller, at hun qua forløbet har været i stand til at tage myndighedsrollen på sig. Det har helt konkret betydet, at hun ikke længere bliver spurgt til, om hun er praktikant. Hun oplever nu, at hun bliver mødt som den funktion, hun er. Det har hjulpet hende meget.


Mellem 69% og 80% svarer, at de inden for den sidste måned har brugt de præsenterede redskaber én eller flere gange. De bruger de redskaber, som de fandt mest relevante, og de bruger dem situationsbestemt, bevidst og kraftfuldt.


I forhold til redskaberne viser undersøgelsen, at ”Anerkendende kommunikation” og ”Kropssproget, der skaber neutralitet” er meget anvendt.

Kommentarerne fra spørgeskemaet og fokusgruppeinterviewene viser sammen med spørgsmål 18 og 19 i figuren ovenfor, at forløbet har skabt en generel øget opmærksomhed på måden, hvorpå de tilsynsførende agerer i myndighedsrollen. I kommentarfeltet fra spørgeskemaet står der:


”Jeg tænker mere over, hvordan jeg virker på andre mennesker.”
”Jeg er begyndt at spørge til virksomhedens oplevelse af de ting, jeg har sagt under et tilsyn”.
”Jeg ser mere på, hvordan virksomheden tager imod kontrollen, og om hvordan virksomhedens repræsentant har det med besøget.”

En fokusperson beskriver, hvordan kundefilmene fra træningsdag 1 gjorde indtryk. De har flyttet hendes fokus fra at se på et tilsyn som en arbejdsopgave, til at tilsynet også er en situation med en relation og med en virksomhedsejer, der står tilbage med en oplevelse af tilsynet. Hun tænker i dag langt mere over, hvad det er for indtryk, hun efterlader.


Af spørgsmål 20 fremgår det, at 50% i nogen eller høj grad oplever en øget robusthed i rollen som professionel myndighed. Det bliver beskrevet således i fokusgruppeinterviewene:


”De svære tilsyn fylder ikke mere”. ”Jeg er ikke længere bange for at gå på arbejde”. ”Jeg udsætter ikke længere de svære tilsyn, men tager dem, når de kommer”. ”Jeg føler, at jeg kan mestre det uforudsete, det betyder, at arbejdet fylder meget mindre derhjemme til glæde både for mig og min familie”. ”Jeg tør stoppe op i tilsynet og starte forfra og vende en skidt start til noget godt”.

Teamets samarbejde samt ledelsens engagement var afgørende for forløbets effekt

I forandringsprojektet var teamorganiseringen udpeget som en væsentlig ramme for implementeringen af forløbet. Det er derfor interessant at se svarene på, hvordan teamet i dag samarbejder om myndighedsrollen. Det viser sig, at 54% af alle teams én eller flere gange inden for de sidste par måneder har afholdt to på tilsyn. Flere skriver, at det ikke har været muligt at være to på tilsyn, og at der generelt mangler tid til dette. 72% procent svarer, at supervisionen i nogen eller høj grad udvikler dem som professionel myndighed.


På selve teammøderne har 61% af de forskellige teams én eller flere gange drøftet udfordringer, dilemmaer eller givet gode råd i forhold til myndighedsrollen. Læringsplanen og en spørge-guide er de mest anvendte redskaber, når de enkelte teams arbejder med myndighedsrollen.


Fokusgruppeinterviewene viser en sammenhæng mellem teamets generelle evne til at samarbejde og hyppigheden og kvaliteten af temaets arbejde med myndighedsrollen. I selvstyrende team kan den enkeltes dagsorden og motivation komme til at spille en afgørende rolle, i forhold til hvad teamet kan lykkes med. Fødevarestyrelsen overvejer at støtte hvert team med deres arbejde omkring myndighedsrollen. Dette kunne ske ved, at hvert team får hjælp til at definere mål og metoder for arbejdet og arbejdet med de udfordringer, der er i forhold til at lykkes (tid, tid sammen, konflikter, mangel på tillid, etc.)


Fødevarestyrelsen har stort fokus på den videre implementering og fastholdelse af forandringen. Forløbet har skabt effekt, og de tilsynsførendes engagement, mod og vilje undervejs har båret frugt. Det var den situation, Fødevarestyrelsen gerne ville stå i, men de er også opmærksomme på, at situationen er forpligtende. Det er vigtigt, at de som organisation holder fast i deres fokus på myndighedsrollen og sikrer, at teamsamarbejdet omkring opgaven fungerer, at den enkelte fortsætter sin udviklingsproces, og at der bliver tilført de fornødne ressourcer og input for at bevare momentum. Og det er nu, at det skal gribes, så såvel organisationen som den enkeltes og teamets investering anerkendes. Det er ikke muligt at komme igen med et forandringsprojekt om myndighedsrollen de næste mange år. Det er nu, den skal følges til dørs.


Når der er plads til intentionen

I vores arbejde er vi drevet af at hjælpe individer og organisationer med at nå deres mål og opfylde deres drømme. Samarbejdet med Fødevarestyrelsen har været præget af en fælles vilje til at ville lykkes med forandringen og en fælles forståelse for effektfulde implementeringshåndtag. Det har gjort samarbejdet til en stor oplevelse. Vi takker for det, og for at vi må bruge casen i denne artikel.



 

Fodnoter:


  1. Med relationskompetence menes den tilsynsførendes evne til at agere i relationen med virksomheden. Herunder at udvise empati, kunne skabe rammerne for dialog og samarbejde, forebygge og håndtere konflikter samt at have bevidsthed om egen adfærd og påvirkning på omgivelserne.

  2. http://fvm.dk/fileadmin/user_upload/FVM.dk/Dokumenter/Foedevarer/Kontrol/ foedevareforlig20_juni2010.pdf

  3. Forløbet Organisatorisk Teamudvikling blev gennemført i alle fødevareenheder i perioden 2011-2012 og indeholdt følgende mål: At kombinere personlig og organisatorisk udvikling med teamdannelse, At vitalisere hver sektion, At skabe korpsånd i både sektion og FVST, At skabe en højere kvalitet i det daglige arbejde, herunder fortsat at levere ”den daglige ydelse” af høj kvalitet. Forløbet blev gennemført i samarbejde med Implement Consulting Group

  4. Hilde Hiim og Else Hippe, Lærings gennem oplevelse, forståelse og handling. En studiebog i didaktik, Gyldendal, 1993

  5. Hubert and Stuart Dreyfus: Intuitiv ekspertise. Den bristede drøm om tænkende maskiner. Munksgaard, 1991

  6. Donald Schön, The Reflective Practitioner, How professionals think in action, Basic Books, Ney york, 1983

  7. Olga Dysthe, Det flerstemmige klasserum, Klim, 1997

  8. Douglas R, Conan og Mette Nørgaard, Touchpoints, tænk ledelse i selv det mindste øjeblik

  9. Bente Jensen, Kompetence og pædagogisk design, Gyldendal, 2002

  10. Robert O. Brinkerhoff and Timothy Mooney: Courageous Training, 2008


279 visninger0 kommentarer
bottom of page