top of page

God paradoksledelse: At lede på grænsefladen

Opdateret: 1. apr. 2020

Af Lotte Elleberg Møller og Cæcilie Orloff Søemod


Paradokser er en del af enhver virksomhed, både i måden virksomheden er struktureret på og i dens værdier og kultur. At håndtere og navigere i paradokser kalder i høj grad på ledelse. Fravær af ledelse, når dagsordener og divergerende formål støder sammen, kan efterlade alle involverede parter med en mangel på mening og med ukoordinerede – eller manglende – løsninger. Paradokser kalder derfor på ledere, der er tydelige og står i spidsen for en åben dialog om de modsætninger, der eksisterer. Vi mener, at vejen til succes som leder af paradokser handler om at skabe tillid, kontekstafklaring og at være tydelig om sit ledelsesmæssige råderum.



At skulle navigere i paradoksale forhold er i dag reglen snarere end undtagelsen hos enhver leder. ”På den ene side” og ”på den anden side” er en del af den daglige beslutningstagen, og hvilken af siderne, der vægter højest, kan være vanskeligt at blive afklaret om – både individuelt som leder og samlet som ledelsesteam. Dette skyldes, at ledere i dag forventes at skulle lede på en række områder, der ofte er paradoksale. Ifølge psykolog Lotte S. Lüscher er paradokser defineret som forhold, der er gensidigt udelukkende og samtidig indbyrdes forbundne, når de ses i en sammenhæng. Det er vores erfaring, at ledere i dag oplever flere og flere paradokser i deres hverdag. I dag handler ledelse ikke kun om strategi og effektivisering, men også om bl.a. motivation, tillid, kultur og værdier. Disse forhold kan nemt få ledelsesopgaven til at synes tvetydig og usammenhængende.


Særligt ét paradoks fylder blandt ledere


Fra flere store ledelsesprogrammer har vi erfaret, at særligt ét paradoks fylder meget på tværs af private og offentlige organisationer. Det er et paradoks, der omhandler ledelsesansvar og -rum. Vi oplever, at et gennemgående tema er, hvordan lederen skal håndtere paradokset mellem at have ansvar for og fokus på sit eget ledelsesrum (herunder lederens egen afdeling og hans medarbejderes trivsel og udvikling) og det fælles ledelsesrum (herunder den samlede organisation, strategi og samarbejde på tværs). Spørgsmålet bliver, om man som leder først og fremmest skal prioritere sin egen afdeling, dens værdiskabelse, dens primære kunder og sine medarbejderes udvikling og trivsel, eller om man skal løfte blikket og prioritere ledelsestid og ressourcer på opgaver, der ikke umiddelbart er til gavn for ens eget ledelsesrum, men som i et helhedsperspektiv har værdi for den samlede organisation.


Motivation for det fælles ledelsesrum


Som vi ser det, kan dette paradoks nedbrydes til at omhandle tre facetter:

  • En strukturel, hvor virksomhedens (og lederens) helhedsperspektiv ikke svarer overens med de mål (eller KPI’er), den enkelte leder og afdeling har.

  • En kulturel, hvor tilliden og samspillet på tværs af ledere og afdelinger er udfordret af forskellige dagsordener og formål.

  • En personlig, hvor lederens motivation først og fremmest er tæt knyttet til han egen afdeling og fagområde.

Disse tre facetter overlapper til dels. Vi finder, at den kulturelle facet er aldeles afgørende for at lykkes med at navigere i dette paradoks. I vores virke som ledelseskonsulenter møder vi ofte ledere, der er stærkt motiverede for at lede i deres eget ledelsesrum. Her kan de se direkte resultater af deres handlinger, de har selv det fulde ansvar, og de ved, hvad der forventes. Strukturen er forholdsvis klar, og det samme er kommunikationsvejene. Desværre er det ofte de samme ledere, som mister motivationen, så snart tværorganisatorisk samarbejde kommer på tale. I dette fælles ledelsesrum er rammerne ofte uklare, kommunikationsvejene uigennemsigtige og ansvaret uhåndgribeligt. Desuden ses der ikke altid en direkte effekt af ledernes brug af tid, idet resultater ofte først ses lang tid efter, et initiativ er sat i gang. Den kompleksitet, der er forbundet med det fælles ledelsesrum, gør, at motivationen her sjældent er den samme, som lederne oplever i deres eget ledelsesrum. Det er dog netop i det fælles ledelsesrum, at paradokset kan nedbrydes, og der kan skabes en effekt. Hvis man ønsker at ophæve paradokset om ledelsesansvar og -rum, bliver man derfor nødt til at finde nogle grundlæggende vilkår, der gør det nemmere og mere motiverende at gå ind i dette fælles rum. Vi har i de sidste par år – og i flere forskellige virksomheder – arbejdet med at styrke de kulturelle og relationelle aspekter af det fælles ledelsesrum, og vi vil nu dele tre centrale redskaber, som vi har haft succes med i vores virke som ledelseskonsulenter. De tre redskaber adresserer forskellige niveauer fra det nære, interpersonelle forhold til de ydre rammer for selve ledelsesrummet.


Redskab 1: Tillid og samspil


For at skabe et fælles ledelsesrum, der ikke opleves som et benspænd for den enkelte leders eget ledelsesrum, er tillid og samspil centralt. Hvis paradokset mellem eget og fælles ledelsesrum skal nedbrydes, skal det fælles ledelsesrum gøres til et rum, der er motiverende og tiltalende at træde ind i. Hvis der i det fælles ledelsesrum ikke er tillid og gode relationer, bliver det nemlig nemt for den enkelte leder at undskylde og finde udveje for ikke at deltage i det fælles. Ifølge den amerikanske professor David Maister er tillid afhængig af en høj grad af troværdighed, pålidelighed og fortrolighed samt et minimalt fokus på egen interesse. Jo mere pålidelige, jo mere troværdige og jo mere fortrolige, vi bliver oplevet, jo mere tillid er der til os. Hvis omverdenen omvendt oplever, at vi først og fremmest varetager vores egne interesser, falder tilliden til os. Fra vores erfaring sker det desværre nogle gange, at ledere, der samles i et fælles ledelsesrum, oplever de andre ledere i gruppen som orienterede lidt for meget mod egne interesser. Samtidig kan lederen selv frygte, at hans medarbejdere vil opleve ham som utroværdig og upålidelig, hvis han i det fælles ledelsesrum ikke holder fast i de beslutninger, han har taget i sit eget ledelsesrum. Vores råd er, at ledere arbejder bevidst med at styrke tilliden i det fælles ledelsesrum.


Tillid er desuden afgørende for at skabe et godt samspil og samarbejde. Susanne Justesen har undersøgt barrierer for samarbejde på det danske arbejdsmarked og påpeger bl.a. to typer af barrierer: selvtilstrækkeligheds- og homogenitetsbarrieren. Disse dækker bl.a. over frygten for statustab og en søgen efter opbakning frem for at blive udfordret på sine holdninger. Manglende tillid fører altså til manglende samarbejde og en risiko for gruppetænkning, der betyder, at ingen tør eller orker at modsætte sig hinandens holdninger, og i stedet vælger de at være mere tilbageholdne.


Ved at arbejde bevidst og målrettet med tilliden til andre afdelinger og enkeltpersoner og ved at have fokus på troværdighed og pålidelighed gennem en åben og ærlig dialog kan lederne styrke deres samarbejde og dermed opkvalificere det fælles ledelsesrum.


En måde at arbejde med tillid på er ved at skabe kontakter, der har et personligt og fortroligt præg, og der går ud over det rent professionelle og opgaveorienterede. Helt konkret kan enhver leder med fordel med jævne mellemrum kortlægge sine relationer.


Kortlægningen foretages ud fra, hvem lederen er i kontakt med (eventuelt top 20-kontaktrelationer), og i hvor høj grad hver af disse relationer er præget af tillid på en skala fra 1-5. Lederen kan desuden markere, hvilke kontakter han vil fokusere på at forbedre (rød streg), og hvilke han oplever som tilpas tillidsfulde (grøn). Med en fed streg kan lederen til sidst markere de særligt vigtige relationer, enten fordi de kræver stor udvikling (rød), eller fordi de er lederens stærkeste tillidsbånd (grøn). Denne kortlægning er en nem og simpel analyse, der kan danne grundlag for den enkelte leders udvikling af sin egen tillidsstrategi. Det er vigtigt for os at slå fast, at arbejdet med tillid ikke skal betragtes som en opgave, der er dekoblet de almindelige opgaver og møder, som lederen har. Tværtimod. Det er snarere en virksom strategi for lederen at inkorporere i sit daglige samspil med andre ledere og medarbejdere.


Redskab 2: Transparente processer


En grundlæggende barriere for lederes motivation til det fælles ledelsesrum handler om manglende transparens i beslutningsprocesser og kommunikationsveje. Lederne ved ikke, hvornår og hvorfor bestemte beslutninger er blevet foretaget, eller hvad deres mandat er i det fælles ledelsesrum. For at et samspil skal fungere i det fælles ledelsesrum, er det afgørende, at processerne er transparente, involveringen er reel, og hver enkelt medspiller (leder) har status og værdi. Det handler grundlæggende om at sikre, at konteksten er tydelig for alle, og at alle er enige om, hvad der skal ske og hvordan. Den amerikanske organisationsteoretiker Senge har bidraget med en model for involveringsniveauer, som vi finder brugbar i arbejdet med at gøre processen i det fælles ledelsesrum transparent.





Det er vigtigt, at møderne i det fælles ledelsesrum er tydeligt rammesat. De forskellige typer af møder afhænger af mødedeltagernes mulighed for at sætte retning og være aktivt involverede. Hver mødetype har sin berettigelse, men et pålideligt samspil, der skaber tillid, beror på, at mødetypen/processen er bevidst og accepteret af alle. Alle skal kende til processens ønskede bidrag, mandat og muligheder. Tydelig kommunikation og afstemning af involveringen og beslutningsrummet er derfor vigtig. Det skal skrives, det skal siges, det skal anskueliggøres, og det skal gentages. Det kan med andre ord ikke understreges nok, og kontekststyringen skal dermed være krystalklar.


Redskab 3: Tydelig organisering af grænseflader


Hvis det fælles ledelsesrum skal være transparent, tillidsfuldt og fordre det bedst mulige samarbejde, er selve organiseringen af rummet afgørende. Der er dog stor forskel på, i hvor høj grad det tværgående samspil er bevidst organiseret, både internt i organisationer og organisationer imellem. Enighed om mål og rammer, standarder for beslutningsprocesser eller antallet af formelle interaktioner kan være uklart. Ifølge den amerikanske organisationsteoretiker Brown bør det tværgående samspil betragtes som en slags enhed ligesom andre enheder i organisationen. Brown anvender ordet grænseflade og præciserer, at samspillet foregår i grænsen mellem fag og enheder – og at dette er uden for lederens eget ledelsesrum, selvom det godt kan ligge tæt op af. Brown påpeger, at der hurtigt opstår et system med vaner og forventninger i grænsefladen, der bliver selvregulerende for det tværgående samspil. Dette er også, hvad vi har erfaret. Det fælles ledelsesrum bliver hurtigt endnu et organisatorisk lag med egne ritualer for, hvordan lederne mødes, samtaler og træffer beslutninger. I kraft af at det tværgående samspil hurtigt bliver en selvregulerende enhed (på godt og ondt), er det et område, der bør have ledernes fokus. Det er centralt for ledelse i det fælles ledelsesrum at sikre den rette, den tydelige og den transparente organisering af det tværgående samspil. Først da bliver organiseringen en fælles ramme for samspillet med de bedste betingelser for tillidsfulde relationer.


Tydelighed er svaret


Det ledelsesmæssige paradoks, der eksisterer mellem lederens motivation og interesse for sit eget ledelsesrum og behovet for et stærkt fælles ledelsesrum på tværs, kan ophæves ved at arbejde med ovenstående tre redskaber. Ved at sætte fokus på at højne tilliden, styrke samarbejdet, tydeliggøre konteksten, gennemsigtiggøre processer og arbejde med en tydelig – og bevidst – organisering af grænseflader kan ledere nedbryde de barrierer, der opleves i det fælles ledelsesrum. Dette er en vigtig byggeklods til at sikre, at lederens eget ledelsesrum ikke modarbejder det fælles og omvendt.


Som sagt har vi her fokuseret på den kulturelle facet af paradokset. Og i denne facet kalder paradokser på ledere, der er tydelige og står i spidsen for en åben dialog om de modsætninger, der eksisterer. God paradoksledelse er dermed at optegne et tydeligt ledelsesrum for alle involverede og sikre involvering, ejerskab og tillid til de beslutninger, der bliver truffet. Vi kalder det at lede på grænsefladen.


 

Litteraturhenvisning

Brown, D. (1983). Managing Conflict at Organizational Interfaces. Addison-Wesley.

Elmholdt, C. & Ingerslev, K. (2013). Grænsekrydsende ledelse: Byg bro til samarbejde og innovation. Ledelse i Dag.

Justesen, S. Samarbejde på tværs. Innoversity.

Maister, D., Green, C. & Galford, R. (2000). The Trusted Advisor. Free Press.

Senge, P. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook. Crown Business.

Lüscher. L. (2012). Ledelse gennem paradokset. Om ledelsesmæssig handlekraft i organisatorisk kompleksitet. Dansk Psykologisk Forlag.

198 visninger0 kommentarer

Comments


bottom of page