Frisæt MUS og performancesamtaler

Pernille Koch Erichsen, partner,

Rasmus Mortensen, seniorkonsulent, og

Lotte Elleberg Møller, partner, Implement Consulting Group

Medarbejdere har krav på feedback og udvikling, og i mange organisationer er medarbejderudviklingssamtalen (MUS) blevet tidspunktet, hvor det officielt finder sted. Vi mener, at tiden er løbet fra kun at have MUS en gang om året og i et fast format. Denne artikel vil slå et slag for, at vi bør genopfinde MUS inden for et radikalt nyt paradigme. Der er ikke tale om et paradigmeskift, der handler om en ny struktur eller metode, men i stedet om at lægge struktur og metode til side og sætte MUS og performancesamtalerne fri.

Vi forstår faktisk godt, hvorfor nogle ledere er glade for MUS. Det giver en struktureret dialog, hvor god ledelse er sat på formel. Hvor standardiserede spørgsmål hjælper med at åbne op for en dialog med medarbejderne. Lederen kan via en fast årlig udviklingssamtale, evt. kombineret med løbende performancesamtaler, sikre såvel udvikling som præstation. Det giver tryghed og værdi. Tror vi. Alt for ofte har MUS mere præg af et ritual, som ikke reelt har effekt og i værste tilfælde opleves som tidsspilde. Det kan tendere til at være ”corporate theatre”, hvor det samme foregår igen og igen, alle kender deres rolle og spiller skuespillet for at få det overstået og komme videre med det, ”der virkelig skaber værdi og har betydning”. Hvordan er det hos dig? Og hvad er alternativet? Medarbejdere skal vel fortsat have en-til-en-samtaler med deres leder med fokus på feedback og udvikling. Der er vi enige.

Smid alle koncepter ud, og vælg et setup, der passer til organisationen

De samtaler (eller mangel på samme), der foregår i organisationer mellem medarbejdere og ledere, skaber fundamentet for det, vi efterfølgende bruger vores tid på, hvordan vi oplever vores virkelighed, og dermed også hvilken organisationskultur der bliver den dominerende. Så med andre ord er det ikke uden betydning, hvad vi taler om, hvordan vi taler om det, og hvor tit vi taler sammen om det, der er vigtigt. Den gode MUS skaber værdi, når den sætter retning og skaber energi og engagement om noget, der reelt har betydning for såvel medarbejder, leder som organisationen.

Så hvad kan det være rigtigt at stille skarpt på, hvis man vil øge værdien af sin MUS?

Der er ikke én rigtig måde at holde MUS og performancesamtalerne på. Vi har kigget ind i maskinrummet på tværs af organisationer, der i de senere år har gentænkt MUS. Den fælles overskrift er ”less is more”. De har frisat MUS og performancesamtalerne. De har smidt alle koncepter ud, valgt et simpelt setup, der passer til deres organisation. Stort set alle er gået væk fra store kortlægningsprocesser af kompetencer og lange skemaer til i stedet at sætte fokus på strategisk retning og dynamik i samtalen. Effekten har været, at udviklingen og performance er steget. Frem for referater eller detaljeret registrering af data har disse organisationer haft stor glæde af at lave en simpel opfølgning, hvor der eksempelvis fokuseres på følgende: Hvad er de 2-3 vigtigste ting fra samtalen, og hvordan kan vi gennem konkret handling.

3-4 gange hen over året booste dette? Målet er ikke ”at få det hele med”, men at sikre nærhed og intensitet i samtalen kombineret med 2-3 konkrete indsatser i forhold til kompetenceudvikling, trivsel og karriere, som så til gengæld gennemføres og er med til at sikre udvikling og dynamik i den enkelte medarbejders arbejdsliv. Særligt for virksomheder med fladere strukturer og åbne karriereveje er denne tilgang ofte en befrielse og helt konsistent med ønsket om at undgå ”HR-ritualer” og bureaukrati og samtidig sikre bevægelse for den enkelte. Hvad tænker du om dette i forhold til din organisation – er det noget, I allerede gør, eller kunne det være noget, du kunne være nysgerrig efter at teste?

Større krav til lederne

Som du nok har fået indtrykket af i ovenstående, er et af de væsentligste parametre

ikke at klynge sig til et fast samtalekoncept, men derimod at booste og frisætte meningsskabende dialoger, der er i overensstemmelse med det organisatoriske setup – således at samtalen mellem medarbejder og leder giver energi og drivkraft til at skabe reel udvikling og bedre performance. Alt dette stiller større krav til lederne, som vi kortfattet vil skitsere i det følgende gennem fire krav:

1. Krav 1: Flere samtaler i øjenhøjde og med strategisk overblik Lederne skal ud af det organisatoriske maskinrum og i højere grad møde medarbejderen i øjenhøjde, samtidig med at de har det strategiske overblik. Det betyder, at lederne skal være involveret i den strategiske proces og være parat til at føre denne ind i dialogen med den enkelte medarbejder. For medarbejderen, som er ny i sin rolle eller kæmper med at overskue opgaverne, vil det strategiske islæt blot være i rammesætning af samtalen med fokus på medarbejderens behov. For medarbejderen, der fylder rollen ud og er parat til mere, vil netop strategi, organisatoriske værdier og selvledelse være elementer, som til stadighed dukker op i samtalen og er med til at udstikke nye muligheder og udfordringer for medarbejderen. Den moderne performancesamtale er en anledning til nysgerrigt at undersøge, hvordan indsats og resultater forbinder sig i den konkrete hverdag med kunder, kolleger og tværgående processer.

2. Krav 2: Mere løbende og umiddelbar feedback Medarbejdere i dag forventer løbende og umiddelbar feedback. Den logik, vi har fra Facebook, Trustpilot og LinkedIn, hvor vi får ”likes”, overføres på mange måder til arbejdslivet, således at medarbejderen forventer hurtig respons, når der leveres, men dog ikke bare som et ”like” eller et ”don’t like”, men i form af en samtale, hvor man vender indsatsen. Ifølge Søren Schultz Hansen, som er erhvervsforsker og ekstern lektor på CBS, oplever særligt de unge MUS som meningsløs: ”At signalere og planlægge udviklingen for en medarbejder i et årligt perspektiv er et symbol på manglende fokus på udvikling, på manglende nærvær og synlighed i ledelsen og på distance og stilstand”. Sagt på en anden måde virker det decideret fedtet kun at ”like” medarbejderen en gang om året. Forventningen – og ikke kun hos den unge – er at blive udviklet på nærmest daglig basis. Med andre ord er et nyere krav til ledere i dag at være mere tilgængelig året rundt og skabe rum for mange flere udviklende og performanceorienterede samtaler.

3. Krav 3: Øget klarhed om roller (rollebeskrivelse) Hvis MUS og performancesamtaler skal sættes fri, vil det ifølge banebrydende forskning af engagement og performance i endnu højere grad kræve, at der er klarhed om roller (rollebeskrivelser), samt løbende forventningsafstemning. I en artikel fra Harvard Business Review skrevet af Lindsay McGregor og Neel Doshi har man netop taget udgangspunkt i denne forskning og beskrevet, hvilke ledelsesmæssige tiltag der enten fremmer eller hæmmer medarbejdernes motivation. Her viser det sig, at rollebeskrivelsen er den faktor, der ifølge forskerne har den største effekt på motivationen blandt medarbejdere. Hvis beskrivelsen er på plads og løbende justeres, vil man således i langt højere grad have højt motiverede medarbejdere, der forstår mening, mål og succeskriterier. Rollebeskrivelserne er derfor grundlæggende i forbindelse med MUS og performancesamtaler – og for at man som leder kan give feedback. Hvis ikke de er på plads, har man ingen referenceramme for at tage samtalen og korrigere indsats og adfærd. Vores anbefaling er således, at man med fordel kan betragte rollebeskrivelsen som det fælles fundament for feedback og som et dynamisk dokument, som man løbende kan tilpasse og udvikle i dialog med medarbejderen. Hvad tænker du om det?

4. Krav 4: Individualisér tilgangen til MUS Sidst men ikke mindst må MUS og performancesamtaler have differentierede tilgange – ”one size doesn’t fit all”. Det betyder med andre ord, at vi vil anbefale, at selvom man har fundet frem til et godt organisatorisk setup for de udviklende samtaler, vil det alligevel være vigtigt at individualisere sin tilgang. Medarbejdere spænder lige fra den ensomme ulv, som bare vil være i fred og fortsætte med at levere stærke resultater, til den mere følsomme sjæl, som har brug for at vide, at man som leder ser, hører og bakker op om ham hele vejen. Samtalernes form og hyppighed skal derfor tilpasses den enkelte medarbejder, så man får det bedste frem i alle. Vores anbefaling er således at tage dialogen helt åbent med sine medarbejdere og præsentere dem for de muligheder og præferencer, man som leder kan stille til rådighed for at være med til at udvikle sine medarbejdere. På den måde kan man undgå at presse det samme system ned over alle, hvor nogle vil føle, at man kvæler dem, og andre, at man ignorerer dem.

Det er på høje tid, at vi gør op med MUS-regimet og etablerer en mere tidssvarende feedbackmodel. Det er ikke enkelt at gøre op med vaner, og specielt ikke når MUS er en institutionaliseret måde at have samtaler på i mange organisationer. Men måske er muligheden for at gøre op med konceptet til stede og sætter MUS fri, hvis vi i fremtiden

vil blive endnu bedre til at skabe motivation og engagement og levere gode resultater.

---

Referencer:

Conant, D. & Nørgaard, M (2011). TouchPoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments. Jossey-Bass.

McGregor, L. & Doshi, N. (2015). How Company Culture Shapes Employee

Motivation. Harvard Business Review.

Schultz Hansen, S. (2014). Synlig ledelse er langt fra nok – lær dine unge medarbejderes behov. Væksthus for ledelse.

Kilde:

Ledelse i Udvikling Nr. 5 2017 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk