Corona debriefing

Højsæson for debriefing – fem enkle trin til succes

Af Lotte Møller, ledelses- og proceskonsulent og Henriette Rald, rådgiver i strategisk kommunikation

Uden forvarsel måtte vi næsten over natten omstille os til en ny arbejdsdag med nye opgaver, ansvar og mødeformer. Der var knap nok tid til at finde værktøjskassen frem og gøre brug af de rigtige forandringsgreb. Alligevel er det gået godt mange steder. Tilbage står ordet ansvarlighed. Ikke kun i form af samfundssind men også i den ledelse og ikke mindst selvledelse der har fundet sted på arbejdspladserne og folder sig ud for øjnene af os.

Vi er taknemmelige for det kollegaer og ledere gør, men vi bør meget snart stille spørgsmålet: ”Hvad kan vi lærer af det?”. For der er ingen garanti for, at det fortsætter, og der er ingen garanti for, at den naturlige rummelighed en krise fremkalder fortsætter. Tiden er med andre ord derfor høj-moden til organisatorisk Corona-refleksion, ikke mindst nu, hvor landet langsomt begynder at åbne op igen.

Få svesken på disken – tal om det, der ikke fungerede

Selv om alle tog ansvar, da det hele bragede, kan nogle godt være skuffede eller forundrede over egne eller andres reaktioner og udfald. Måske var der et samarbejde, der ikke gled så let, som det plejer eller en gængs kommunikationsvej der i farten blev overset. Operationen er nok lykkedes, meget blev reddet, men det behøver ikke nødvendigvis at have fungeret optimalt på de indre organisatoriske linjer. Alt har sikkert ikke været lige kønt.

Alle ved godt, at situationen var særlig, men det kan være klogt at få det talt igennem for ikke at bære det med videre frem. Når krisen aftager bliver der pludselig plads til at mærke efter, og så dukker de relationelle problemer op og blander sig i hverdagen. Det er en dårlig strategi bare at satse på, at det er glemt når og går over.

En debriefing kan være det helt rigtige værktøj netop nu. Debriefing er et kendt begreb fra krisehåndtering, militære operationer og psykisk krævende opgaver. Det har også vundet stort indpas i arbejdslivet som en kollegial bearbejdning efter store intense projekter og kampagner. En debriefing kræver både en velforberedt proces og en solid forståelse for ærlig og direkte kommunikation.

Sådan gennemfører du en god debriefing

Forberedelse og forventningsafstemning er nøglen til en god debriefing. Hele afdelingen, ledergruppen eller teamet skal være til stede og alle skal være velinformeret om, hvad der skal ske. Der kan være op til 10 personer til en debriefing.

Formål, program og spilleregler for samtalen skal være på plads før den egentlige debriefing kan starte. Det øger den fælles ansvarlighed for mødets kvalitet, form og berettigelse. Det der er vigtigt er, at alle forstår mødets betydning og deres besøgstid. Det er nu og her vi tager snakken med hinanden.

• Trin et: Alle er med til at udpege nogle konkrete hændelser, som har en særlig relevans for én eller flere i gruppen at tale om. Alt bliver skrevet op på en tavle gerne i kronologisk rækkefølge. Hvis du har sat to timer af til mødet, kan du max når at tale om 3-4 hændelser.

• Trin to: På skift har den enkelte ordet og bliver stillet følgende spørgsmål, om den hændelse de har fremhævet. Alle andre lytter og noterer ned. a. Hvad skete der i den hændelse – hvad blev der sagt, gjort, skrevet, fremhævet? b. Hvilken følelse og oplevelse efterlod det dig med? c. Hvad gjorde det muligt for dig og hvad besværliggjorde det? d. Hvilke rammer og vilkår uden om denne hændelse, har også haft betydning for hændelsen?

• Trin tre: Herefter bliver de andre spurgt: e. Hvad bliver med disse refleksioner tydelig for jer? f. Hvilke tanker gør i jer?
  

• Trin fire: g. Fokuspersonen afslutter med en afrundende kommentar. Og så går man videre til den næste person. Vær opmærksom på at det ikke handler om at placere ansvar og skyld, det handler at se hændelser fra et andet perspektiv og forstå sammenhængene.

• Trin 5 Når alle aftalte hændelser er blevet belyst og bearbejdet i disse fire trin, samler gruppen op i fællesskab med følgende spørgsmål: h. Hvilken læring drager vi ud af denne debriefing hver især og sammen? i. Hvordan kan vi implementere denne læring i vores dagligdag? Hvad, hvordan og hvem? j. Hvad har vi hver især sat pris på at alle eller bare én eller et par stykker af de andre har sagt og gjort under debriefingen? Hvilken effekt havde dette? (dette spørgsmål svarer deltagerne på på skift).

OBS: Forvent at opstart og afrunding tager 15 – 20 min pr del. Derudover tager bearbejdningen af en hændelse i gennemsnit 20 min. Det er vigtigt på forhånd at vurdere mødets længde, antal deltagere og antal hændelser og sikre, at der er tid til det nødvendige.

Hvorfor kan en debriefing både virke helende og lærende?

I mange debriefinger vil fortællingerne og refleksionerne bygge naturligt ovenpå hinanden. Hændelser kan ikke betragtes isoleret, små og store oplevelser og erfaringer sætter deres naturlige fodaftryk i det der følger efter. Med debriefingen bliver der skabt en ny fælles historie, som løfter ansvaret væk fra den enkelte, og gør det til et fælles anliggende. Det er hjælpsomt. Måske bliver det også tydeligt, hvordan de pågældende rammer og vilkår har sat deres stærke præg og gjort arbejdet og samarbejdet svært for deltagerne.

Indenfor det narrative teoriunivers bruger vi ordet eksternalisering, som grundlæggende går på, at det er problemet, der er problemet ikke personen eller personerne. Det er netop den eksternalisering debriefingen bl.a. bygger på, og som gør både refleksion, erkendelser og fælles læring langt nemmere. Betyder det så, at ingen kunne have handlet anderledes og mere hensigtsmæssigt undervejs. Nej det betyder dette ikke! Men vi ved, at alle i situationen gjorde det der gav mening ud fra en god intention. Den anerkendende præmis bygger debriefingen også på. Vi kan så i bagklogskabens klare lys muligvis se, at der kunne have været foretaget bedre valg. Den erkendelse bruger vi alene som læring.

Emner for debriefingen

Debriefingen kan være uden en overskrift af emner og fokus, og være helt åben for det, der er vigtigt. Den kan omvendt også planlægges inden for rammerne at et bestemt fokus.

Det kan f.eks. være:

DEN KOLLEGIALE FEEDBACK der handler om at efterspørge konkret og konstruktiv feedback fra en kollega for at få en second opinion eller at kollegaen af eget initiativ selv banker på din dør og giver feedback.

TEAMSAMARBEJDE som bygger på, at I har fælles mål og succesen afhænger af jer alle og jeres samspil. Et godt teamsamarbejde bygger på en stærk struktur, kultur og energi og engagement fra den enkelte. Nu er teammusklen blevet prøvet af i en situation, vi ikke kunne forudse.

ROLLER OG ANSVAR hvor en god og værdiskabende rollevaretagelse bygger på et stærkt mandat oppefra, følgeskab nedefra og at den enkelte selv har taget rollen på sig med autoritet. Ledelse uden personaleansvar også kaldt kollegaledelse er en voksende rolle, som er svær at varetage ikke mindst i denne tid.